Il n'y a aucune explication scientifique au succès de l'entreprise
Chaque manager recherche le Saint Graal - une idée ou une méthode qui définit le chemin du succès. Les tentatives d'expliquer ce qui fait le succès d'une entreprise, d'identifier les raisons qui dépendent souvent non pas de la science, mais de la pseudoscience.
Le processus scientifique détermine la vérité par des expériences et la pseudoscience s'appuie sur des cas et des données dont la vérité ou la fausseté ne peut être prouvée.
Exemple. L'astrologie est une pseudoscience, affirmant que l'avenir de l'homme peut être prédit à partir des étoiles.
Mais en raison de la nature de l'entreprise, il est difficile d'être strictement scientifique ou de mener des expériences efficaces.
Exemple. Si vous appliquez des stratégies différentes à deux entreprises, les comparer ne dira pas grand-chose sur les raisons du succès ou de l'échec.
Il est difficile de déterminer scientifiquement quelles stratégies commerciales mènent au succès ou à l'effondrement. Et lorsque des analystes d'affaires ou des journalistes tentent d'expliquer le succès d'une entreprise, ils décrivent simplement ses activités actuelles.
Exemple. L'entreprise industrielle suisse-suédoise ABB était autrefois considérée comme l'une des plus prospères d'Europe. Le secret du succès, comme l'écrit le Financial Times, réside dans la structure organisationnelle progressive et la stratégie d'entreprise de l'entreprise. Et en 2005, lorsque l'entreprise a failli faire faillite, cela s'explique par les mêmes raisons.
Étant donné que les raisons du succès de l'entreprise ne sont que des rapports sur ses activités actuelles, elles ne peuvent pas être considérées comme des indicateurs précis de ce qui la rend rentable.
Une méthode pour déterminer le succès d'une entreprise fausse «l'effet de halo»
L'effet de halo est un préjugé qui réduit la dissonance cognitive.
Exemple. L'enseignant considère l'élève obéissant comme plus intelligent et plus amical que les autres élèves de la classe.
La dissonance cognitive est un état d'esprit caractérisé par des pensées ou des croyances contradictoires. Alors que les gens cherchent des croyances logiques, ils essaient d'éviter une telle dissonance.
Il est difficile d'analyser plusieurs qualités d'une personne ou d'un objet à la fois, nous les combinons donc souvent.
Exemple. L'enseignant a suggéré qu'un enfant obéissant devrait être intelligent et amical. Nous choisissons souvent la caractéristique la plus visible de quelque chose et nous étendons notre jugement à ce sujet aux autres. Ainsi, lors des entretiens, les candidats d'apparence plus attractive sont souvent considérés comme plus compétents, même si leurs réponses ne sont pas différentes des autres. L’effet halo fait que le responsable RH combine l’évaluation de l’aspect du candidat et de ses compétences professionnelles.
Les analystes qui déterminent les raisons du succès de l'entreprise souffrent également de l'effet de halo. Si une entreprise est rentable et a de bonnes performances, ses autres aspects seront également notés au-dessus de la moyenne.
Exemple. Le Financial Times rapporte souvent que les entreprises prospères disposent d'excellentes ressources humaines ou de cultures d'entreprise innovantes. Mais souvent, ils ne valent pas mieux que les entreprises en difficulté financière.
Une recherche approfondie est nécessaire pour évaluer les performances de l'entreprise afin d'éviter les biais cognitifs. Mais est-ce possible?
La recherche en entreprise implique des biais cognitifs et des conclusions incorrectes
Bien que la littérature commerciale soit généralement utile, une grande partie de celle-ci est écrite sous l'influence du biais cognitif. Même si les scientifiques qui se méfient de leurs propres préjugés sont sujets à l'effet d'un halo, le reste doit être «sûr».
Vous pouvez éviter l'effet de halo en vous assurant que les variables étudiées sont indépendantes et mesurent différents facteurs.
Exemple. Vous devez savoir si le service client entraîne une augmentation des performances commerciales.Mais deux variables mesurent la même chose, et le résultat est un effet de halo (comme c'est le cas avec l'attractivité et la compétence).
En plus des variables indépendantes, il existe d'autres préjugés qui conduisent à des conclusions erronées, par exemple, l'opinion selon laquelle l'interdépendance équivaut à une relation causale.
Exemple. Les dirigeants d'entreprises prospères sont souvent plus forts d'esprit. Mais l'entreprise réussit-elle parce que les dirigeants sont contents? Ou est-ce vraiment l'inverse?
Un autre préjugé courant est l'illusion d'explications uniques.
Même des recherches approfondies examinant les problèmes de cause à effet et l'effet de halo sont la proie de l'illusion d'explications isolées.
Exemple. Une étude de l'Université du Delaware a révélé que la responsabilité sociale des entreprises (RSE) pouvait représenter jusqu'à 40% des fluctuations financières d'une entreprise. La déclaration est illogique, car elle nous fait penser que la RSE concerne les aspects altruistes et non commerciaux de l'entreprise. Cependant, la RSE est si étroitement liée à d'autres facteurs affectant la performance financière (gestion, orientation marché
Les best-sellers donnent souvent des conclusions pseudo-scientifiques pour des conseils pratiques.
Des consultants et des analystes commerciaux publient des guides de réussite depuis les années 1970.
En 1982, le livre «In Search of Perfection» a été publié par deux consultants de McKinsey Consulting, qui ont identifié huit méthodes des entreprises américaines les plus prospères (certaines d’entre elles ont rapidement fait faillite). Ce manuel est devenu instantanément un best-seller aux États-Unis. Ils ont également trouvé quelques «mots à la mode» (mots abstrusement dénués de sens), créant une tendance que les auteurs de ces livres ont suivie jusqu'à ce jour.
Les auteurs ont affirmé avoir sélectionné les meilleures entreprises américaines à travers un processus «systématique, logique et objectif». Il comprenait une enquête auprès des dirigeants et l'identification des caractéristiques communes des entreprises. L'étude a mené à huit principes de réussite, tels que «être plus proche du client» et «la productivité par les gens». Deux ans seulement après leur publication, 14 de ces entreprises «exceptionnelles» ont connu une forte baisse de productivité.
En ne comparant que les entreprises les plus performantes, les consultants McKinsey ont commis une grave erreur: ils ont créé l'illusion de trouver un lien entre les objets gagnants.
Habituellement, nous nous trompons lorsque nous basons notre choix sur le résultat souhaité.
Exemple. Vous voulez connaître la raison de l'augmentation de la pression artérielle. Pour participer à l'étude, vous sélectionnez un groupe de personnes souffrant de cette maladie. Avec une telle sélection, vous n'arriverez jamais à la bonne conclusion. Ce n'est qu'en comparant les sujets ayant une pression artérielle basse et élevée que vous trouverez la cause du problème.
Depuis la recherche de l'excellence, de nombreux autres livres ont été la «formule du succès» dans les affaires. Mais à maintes reprises, chacun des auteurs est arrivé à des conclusions par de mauvaises méthodes.
Les dirigeants d'entreprise sont plus intéressés par une histoire de vie passionnante que par la bonne approche scientifique.
Malgré la mauvaise méthodologie, les guides commerciaux figurent sur la liste des best-sellers. Les aides aux entreprises contenant des images plus convaincantes, des déclarations plus fortes et des métaphores plus brillantes se vendent mieux que leurs homologues.
Considérez plusieurs livres populaires pour comprendre cette situation.
«In Search of Perfection» et le livre de Jim Collins «From Good to Great» sont devenus des best-sellers à l'époque et ont beaucoup en commun. Les deux contiennent des phrases accrocheuses ou des mentions des styles stratégiques de «hérissons» et de «renards». Des termes similaires ont été entendus dans toute l'industrie, décrivant les aspects intangibles de la vie des affaires.
Dans le même temps, les avantages sont presque identiques dans leur sens (par exemple, «La formule pour un succès commercial durable 4 + 2.Ce qui fonctionne (vraiment) »de William Joyce, Nitin Noria et Bruce Roberson) est devenu des publications médiocres.
Les derniers livres manquent d'images. Ils ne contiennent pas autant d'histoires brillantes et inspirantes sur la vie des affaires et sont écrits dans un langage commun qui utilise les termes «structure», «stratégie» et «culture d'entreprise».
Autrement dit, les histoires pseudoscientifiques inspirent plus les gens que la science pure. La recherche scientifique scrupuleuse n'a pas une connotation dramatique d'histoires de vie.
Exemple. Une étude de l'Université de Chicago a révélé que dans une entreprise qui utilise un certain style de gestion, la productivité peut augmenter de 4%. Cette étude a été scientifiquement étayée, mais son résultat s'estompe par rapport aux 40% promis par l'auteur de "Du bon au grand".
Pour les managers, la recherche sur la croissance moyenne de centaines d'entreprises est ennuyeuse. Ils ont besoin d'idées qu'ils peuvent facilement appliquer à leur propre situation.
Exemple. Les managers sont plus intéressés à savoir qu'un style de gestion universel entraînera une augmentation de 10% des bénéfices, et non pas que 500 managers aient réalisé une réduction de 5% des accidents du personnel sur 10 ans.
Si tant d'entreprises, de dirigeants et de gourous des affaires se trompent profondément, y a-t-il des conseils qui mènent vraiment au succès des entreprises?
Il n'y a aucune garantie de succès, mais certaines approches aideront à orienter l'entreprise dans la bonne direction.
Il n'y a pas de «formule magique» pour réussir - les performances commerciales sont trop imprévisibles. Et l'obsession de trouver une telle formule nous distrait des points clés - stratégie et exécution - qui affectent vraiment les performances.
Stratégie
Le choix d'une stratégie commerciale comporte un gros risque, car vous ne pouvez pas être sûr des résultats. Mais une décision doit être prise, car la stratégie est essentielle à la performance de l'entreprise.
La plupart des répertoires d'entreprises ne font allusion à l'importance de la stratégie qu'avec des conseils banals: "La stratégie doit être claire et clairement articulée."
Étant donné que le marché et le type de produit jouent un rôle important, la clarté de la stratégie n'est pas aussi importante que sa pertinence par rapport à l'objectif de l'entreprise.
Exemple. Une stratégie d'expansion dans une industrie sursaturée condamnera l'entreprise à l'échec, même si elle est «clairement articulée».
Exécution
La façon dont un plan d'action est mis en œuvre est un indicateur clé de performance. Contrairement à la stratégie, l'exécution est une variable moins risquée car elle inclut des facteurs contrôlés par l'entreprise, comme le temps de production.
Les dirigeants d'entreprise disent souvent aux subalternes qu'ils "doivent mieux exécuter la stratégie". De tels conseils sont inutiles. C’est comme dire: "Faisons mieux notre travail." Il est nécessaire de déterminer précisément ce qu'ils devraient améliorer.
Exemple. «Réduire le délai de livraison» est une instruction plus utile qui aidera l'entreprise à atteindre son objectif stratégique d'améliorer la qualité du service client.
Bien que la stratégie et l'exécution déterminent l'efficacité, elles ne sont pas non plus le Saint Graal du succès.
Gérer une entreprise implique des risques
Bien que les mesures commerciales ne soient pas aléatoires, la chance détermine souvent le succès d'une entreprise. Reconnaissant que la performance commerciale dépend de beaucoup de choses indépendantes de notre volonté, nous nous libérons d'illusions telles que l'illusion de la physique organisationnelle.
L'illusion de la physique organisationnelle est une idée fausse selon laquelle la performance des entreprises est soumise à des lois immuables similaires aux lois de la nature. Les managers sont sûrs que leurs actions doivent avoir des résultats prévisibles et une certaine approche garantit le succès.
La vérité est que l'entreprise est inextricablement liée au risque: le succès nécessite des circonstances appropriées et bonne chance.
Vous ne devez pas choisir une stratégie, car elle mènera certainement au succès. Il est préférable de choisir une stratégie qui fournira la meilleure combinaison de circonstances pour réussir.
Exemple.Les dirigeants de Goldman Sachs Investment Bank savent que la chance sera un jour refusée, mais ils prennent des risques énormes, minimisant la probabilité que leurs investissements n'aboutissent pas. Lorsqu'une banque fait faillite, l'entreprise considère qu'il ne s'agit pas d'une erreur de gestion, mais d'une composante naturelle du succès.
Les risques délibérés sont un facteur de succès pour de nombreuses grandes entreprises.
Exemple. Le fondateur d'Intel, Andy Grove, a pris un gros risque et a réussi à reconstruire l'entreprise plusieurs fois pour devancer la concurrence et maintenir sa rentabilité. Intel a commencé avec la production de semi-conducteurs, puis a pris des microprocesseurs et produit maintenant divers chipsets et logiciels. Grove estime que l'entreprise est prête à tester le sort, sur la base de risques justifiés, car elle fait partie intégrante de son succès. Aujourd'hui, Intel est l'une des plus grandes entreprises américaines avec un bénéfice de 52,7 milliards de dollars.
N'oubliez pas que les affaires sont un risque et que vous ne serez pas aveuglé par des illusions attrayantes. Vous prendrez des risques délibérés pour mener l'entreprise à la réussite.
La chose la plus importante
D'innombrables gourous des affaires prétendent avoir une formule magique qui garantit le succès, mais leurs livres sont pleins d'erreurs méthodologiques. Parvenant à des conclusions intéressantes, les auteurs de ces livres trompent le lecteur. Il n'y a pas de «recette» pour réussir. Seule une planification stratégique minutieuse et une exécution précise vous aideront.
Variables séparées pour éviter l'effet de halo
Si vous recherchez ou analysez quelque chose, séparez les variables que vous souhaitez étudier.
Exemple. Pour savoir si le chef de département se porte bien, analysez son approche de la gestion, les retours des subordonnés et collègues, et la productivité du département.
Assurez-vous ensuite que les variables ne s'influencent pas mutuellement.
Exemple. Si vous constatez que les avis sont positifs, ces données ne doivent pas être combinées avec la faible productivité du département, afin de ne pas affecter l'analyse.
L '«effet de halo» évoque des illusions commerciales. Méfiez-vous d'eux
Nous sommes habitués à attribuer des qualités exclusivement positives à toute entreprise qui a réussi. La croyance en ces illusions rassure le manager, justifie les décisions déjà prises. Pour cette raison, la réalité est grandement simplifiée et les demandes constantes de l'évolution des technologies, des marchés et des consommateurs sont ignorées.
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